企业如何打造精益⽂化？从这7个方面着手

精益崇尚“以⼈为本”的思想，强调“对⼈的尊重”“重视⼈的作⽤”以及“追求⾃主管理”，具有典型的东⽅⾊彩。东⽅的“以⼈为本”和西⽅的“以⼈为本”既有共性也有差异。共性的东西在于，都强调对⼈的尊重。

西⽅的“以⼈为本”，重点在于员⼯权利的主张以及⾃由环境和氛围的保障。⽽东⽅的“以⼈为本”，主要表现在注重员⼯个⼈成长，即员⼯意识和能⼒的提升，并把企业的竞争⼒与每个员⼯的意识能⼒提升联系起来。

精益化⽣产⽅式下的企业⽂化

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危机⽂化

通常企业的产品合格率在97%以上就认为是⼀个很了不起的成绩了，合格率在99.9%就⾮常满意了。⽽丰⽥公司却认为这对企业的⽣存仍会产⽣严重的威胁，要求质量必须达到“零缺陷”，即百分之百合格。

现在让我们来考察⼀下产品合格率为99.9%这个⾮常令⼈满意的业绩会产⽣⼀个什么样的结果，全世界每年将开出20000个错误药⽅，每年将有15000多个新⽣婴⼉因护理事故⽽夭折，尤其是每天在每⼀个⼤型机场上将发⽣两次飞机着落事故。

通过这些统计数据就不难看出丰⽥公司为什么强调产品⼀定要达到质量零缺陷。丰⽥公司就此⼜进⼀步扩展，提出了杜绝⼀切浪费彻底降低成本的思想。

通常企业的⽣产线上充满各种浪费，例如⽤⼈过多、库存过多、设备过多、产品等待时间过长等，⽽⼀般⼈认为这些是“合理”的，这些“眼睛看不出来的浪费”丰⽥公司认为是最可怕最⼤的浪费，⽽更可怕的是浪费还会制造更严重浪费，超过必要数量的⼈、设备、材料和成品等的浪费使得⽣产成本提⾼，这是第⼀次浪费。

当⼈⼿过多时，会造成⽣产线不平衡，⽣产负荷不⼀致，造成奖惩不公和⼠⽓低落，进⽽衍⽣怠⼯或⽣产效率⼤降等现象，⽽经营层为了解决此问题常常增加管理⼈员和聘请顾问制定各种管理制度等，这样舍本逐末的做法并不能从根本上解决问题，且浪费了⼤量的⼈⼒、物⼒、财⼒，此即第⼆次浪费。

⽽第⼆次⽐第⼀次来得更严重，这些浪费会将仅占销售额10%的利润全部吃掉，更严重时会腐蚀经营本体的根基。从以上分析可以看出对企业的威胁不仅仅是来⾃于产品质量，⽽且还有来⾃于哪些隐藏

在“合理”的背后慢慢地蚕⾷企业⽣存根基的各种浪费，所以企业不能被⼀些表⾯成绩所迷惑，要树⽴危机意识，建⽴危机⽂化。

其实精益化⽣产⽅式从⼀定意义上说就是危机的产物，五⼗年代初期丰⽥的经营状况很糟，⼀些⼯⼈和管理⼈员被解雇，引起劳资纠纷，⼯⼈罢⼯，丰⽥有被⼈收购的危险，留下来的⼈痛定思痛，绝不想让悲剧重演，于是产⽣了精益化⽣产⽅式。

如果⼀个企业内部认为没有问题的⼈越来越多时，这时情况最危险。因此强烈的危机意识是实施精益化⽣产⽅式的根本前提，尤其是企业最⾼管理层要有危机意识，这时他们才能想⽅设法设计出某种机制来强制性暴露问题，并⼀⼀解决之。

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⼈本⽂化

精益⽣产培训的核⼼思想是杜绝⼀切浪费，彻底降低成本。⽽⽣产过程中⼤量浪费是⽆形的、微⼩的、与员⼯的⼯作密切相关的。例如：员⼯操作上的浪费、加⼯切削余量的浪费，由于各种⼯具放置不合理增加寻找时间造成的浪费，⽣产过程中出现的⼀些“合理”的废、次品造成的浪费等。

要杜绝这些浪费就得⾸先要依靠员⼯、⾼度信任员⼯。因为这些浪费的根除需要他们思想的逐步转换，⼯作习惯慢慢的改变，才能实现。

其次要不断提⾼员⼯的素质。由于这些浪费与员⼯的⼯作有关，它的消除主要是靠⼀线的班组、员⼯的本⾝素质和能⼒，⽽管理者则变成教练员、协调员、⽀持者、服务者。他们主要⼯作是训练、培养员⼯，提⾼员⼯的整体素质，让员⼯有能⼒发现⽣产中各种浪费，并能⾃⼰分析解决之。

再次要充分给员⼯授权，加⼤他们的决策范围。精益化⽣产要求⽣产过程中出现的问题员⼯可⾃⾏暂停⽣产线以引起各级部门重视，逼迫它们从根本上解决这些问题，⽽且很多问题涉及许多相关部门和责任⼈，需要组成解决问题的团队，同时员⼯⾃⼰的⼩改⼩⾰可以不必经过领导批准⾃⼰可以直接组织实施。

这些情况都是要求加⼤⼀线班组及员⼯的决策权⼒，所以精益⽣产要求⾼层管理者充分信任员⼯，训练员⼯，提⾼他们素质，加⼤他们决策权⼒，建⽴起以“⼈”为中⼼的⼈本⽂化。

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积极创新⽂化

精益化⽣产⽅式在⽣产过程中强调质量要百分之百合格的同时，还要求批量越⼩越好直⾄单件，库存越少越好直⾄零，运输路线越短越好，对员⼯的增值性操作才加以标准化以消除员⼯操作的浪费等，这些⽬标是管理上最优的、极限的⽬标；

⽽且形成⽣产管理机制是⼀个“瘦”、“脆”的机制，有利于各种问题的暴露，为了达到这些⽬标，在实施过程中就必须把各种被揭露出来的问题都要⼀⼀加以解决，其数量之多、⼯作量之⼤、涉及部门之⼴、问题之复杂是前所未有的，⽽且这种机制还迫使⼈们从根本上解决问题，这就要求建⽴积极创新的⽂化。

所谓积极创新，就是指⼈们在发现思考问题、解决问题时要主动并深层次考虑，以求得从根本上解决。这样才可能使得深藏在“合理”背后的问题被⼀⼀搜索出来，并且能够得到彻底的解决，不⾄于出现反弹，逐步达到所要求的⽬标。

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开放合作⽂化

精益⽣产是⼀种“瘦”“脆”的机制，这种机制的建⽴的⽬的是通过机制强制性暴露问题，使之处于众⽬睽睽之下，并通过⽬视管理、定置管理、看板控制等使得信息传递标准化、透明化。

它还要求员⼯组成团队经常进⾏深度会谈、交流，这些都要求企业内部建⽴起开放、透明的⽂化以减少⽣产中出现的各种机会主义倾向。

精益⽣产⼜提出质量的意思就是“对顾客⽽⾔的价值”，这需要员⼯与顾客要相互合作交流。与此同时它还要求和协作⼚结成战略合作联盟，协作⼚也要实施精益化⽣产⽅式以达到全⾯降低成本的⽬的。

另外在产品设计中采⽤并⾏⼯程的⽅法，使得在产品设计中遇到许多问题涉及到相关的责任⼈、相关部门、协作单位能够组成相互合作的团队来解决。所有这些都要求企业建⽴起合作的⽂化。

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渐进式⽂化

精益⽣产⽅式主要是通过不断解决各种细、⼩问题产⽣⼤的效应，有的问题要经过很长时间的坚持不懈的努⼒，改变员⼯的⼯作习惯才能成功，还有的需要⼯程技术⼈员、⼀线员⼯通过长时间不断的技术⾰新才能解决。

例如快速换模，丰⽥公司⽤了6年时间反复试验、改进，终于把换模时间从三个⼩时缩短到15分钟，由此⽣产批量、库存⼤⼤地减少。另外实施精益⽣产也不是⼀下⼦全⾯起动，⽽是⼀个车间⼀个车间、⼀个环节⼀个环节慢慢地实施，问题⼀个个地解决，聚沙成塔。

所以丰⽥公司从有此思想到开始实施直⾄完全形成精益化⽣产⽅式这⼀完备的⽣产组织体系就花费了⼏⼗年的时间。这就需要企业建⽴渐进式⽂化，通过不断的修炼，⽅能得其真“经”。

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柔性⽂化

所谓柔性是指适应外界变化的能⼒，即应变能⼒。它包括两个⽅⾯：⼀是产品与服务的柔性，即适应每⼀顾客的特殊要求，经常不断地改变设计和⽣产⽅式及服务⽅式的能⼒。⼆是产量柔性，即能够根据市场需求量的变化迅速调整产量的能⼒。

例如传统的T型⽣产线由于技术的约束，企业只能⽣产少量品种的产品，适应市场变化的能⼒差，刚性很强，⽽组织多品种⼩批量⽣产，虽然产品品种多，适应市场需求，但由于⼯艺变化⼤，只能采⽤⼯艺专业化，成本⾼，价格上涨，存在经济上的约束。

为了解决这⼀⽭盾，丰⽥公司根据顾客要求通过模块化设计，⽤⿎点法安排⽣产计划，并⽤看板进⾏⽣产控制，因⽽这种流⽔线能够⽣产出多品种、⼩批量直⾄单件⽣产的产品，使得从产品设计、产品⽣产甚⾄售后服务等都具有充分的柔性以响应顾客的个性化需求。通过这⼀事例说明只有在各个环节的员⼯都从顾客的特殊需求出发整个⽣产体系才能达到真正的柔性，所以企业应建⽴起柔性⽂化。

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学习型⽂化

学习型⽂化是指整个组织弥漫着浓厚的学习⽓氛，每⼀成员善于不断地学习，他们学习的越多越才感到⾃已⽆知，他们学习的越多越能积极创新，创造最优的⼯作业绩，创造⾃已的未来。

学习型⽂化强调：

一是终⾝学习。组织成员只有养成终⾝学习的习惯，才能形成组织良好的学习⽓氛，促使⼤家在⼯作情境中不断地学习，

⼆是全员学习。企业的决策层、管理、操作层都要全⼼投⼊学习，提⾼各类⼈员的创新能⼒。

三是全过程学习。即学习必须贯彻于组织系统运⾏的整个过程，如计划、执⾏、控制等环节。

四是团体学习。组织不但重视个⼈学习和个⼈智⼒的开发，⽽且强调组织成员的合作学习和群体智⼒的开发。

精益⽣产要求杜绝⼀切浪费，彻底降低成本，这为企业所有员⼯都建⽴了共同愿景。它强调做⼯作要尽善尽美，永⽆⽌境，这要求组织中的成员树⽴终⾝学习的思想。⽽⽣产中的出现各种问题涉及了上上下下、⽅⽅⾯⾯、各个层次各个环节⼈员。

例如要达到质量零缺陷。⾸先要求组织中的各级⼈员通过学习在思想上建⽴起过去认为“合理”废次品是不对的，库存不但不利于这个问题的解决，⽽且钝化问题、⽭盾，更不利于这个问题彻底解决的这个意识。

建⽴在这种思想意识基础之上还要认识到像产品这个问题涉及到市场调研、产品设计、⼯艺设计、产品制造、⼈员素质、管理⽅法、⼿段直⾄售后服务等各个⽅⾯，因⽽只有通过全过程学习，⽅能够解决之。

另外由于许多问题涉及到相关责任⼈，需要组成团队来解决，因此需要不断开发团队的潜⼒，合作学习。所有这些均要求在组织内部建⽴起学习型⽂化的氛围。